Preguntas esenciales para empresas en etapa de profesionalización



El agro tiene una gran variedad de tipos de organizaciones y empresas, desde las más estructuradas y profesionales hasta las familiares o los emprendimientos, que nacen cada vez con más frecuencia. En síntesis, corporaciones, familias empresarias y startups, como fusión de experiencias y realidades que comparten el mismo terreno. Cada una posee una lógica e imagina un destino.

En estas líneas quiero enfocarme particularmente en aquellas que están “en tránsito”, esas que detrás de un sueño y ambiciones recorren un camino para el que no hay manuales.

Cuando se busca profesionalizar organizaciones solemos poner la mirada en el punto de partida y el punto de llegada y en el resultado. Objetivos, OKR, índices y otras medidas pasan de largo sin embargo lo más esencial y rico, el mientras tanto. Estar presentes en ese trayecto lo define como una etapa que nos posibilitará logros o nos llevará decididamente a fracasar.

En particular el haber interactuado con este tipo de empresas y sus procesos vitales durante mucho tiempo me recuerda especialmente su necesidad de contar con referencias o indicadores acerca de “¿cómo van en materia de personas?”. El capital humano se valora, pero resulta difícil de dimensionar y evaluar.

Aquellos que se orientan a los resultados y a la acción quieren números, otros abocados al control necesitan seguir el proceso y hay quienes se interesan en intuir su proyección o desarrollo.

Surgen así interrogantes del tipo de ¿Cómo medir variables y comportamientos humanos? ¿Cómo identificar las brechas y los espacios prioritarios a trabajar en los equipos? ¿Qué hacer en estructuras chicas donde las individualidades mandan? ¿Cuál es la mejor ecuación costo – beneficio para invertir en su desarrollo? ¿A qué fórmula de incentivos responden mejor? ¿Cómo manejar estos procesos si la formalidad todavía no terminó de aterrizar en nuestra empresa?

Un mapa más que una receta

Mi aproximación a estas cuestiones suele ser siempre la misma, primero me pregunto si se trata de problemas de crecimiento (técnicos) o de desarrollo (de adecuación a nuevos tiempos).

Lo primero se resuelve con fórmulas e intervenciones más precisas, que se compran o contratan (capacitación para una tarea o proceso, maquinaria, tecnología, software, insumos más eficaces, etc.).

Los segundos, de tipo adaptativo, son más bien el resultado de haber crecido y aún no haber podido ordenarse del todo, aunque sea lo más natural del mundo que el crecimiento difícilmente sea ordenado.

En este devenir del desarrollo surgen muchos temas relativos a las personas como seleccionar, contratar, liderar o gestionar equipos diversos, definir sistemas de incentivos que funcionen o lograr una motivación consistente del grupo. Procesos en los que necesitamos aprender como organización y donde 2 más 2 nunca son 4….

Aquí es donde no podemos pensar en fórmulas sino en enfocarnos en el desarrollo del proceso, sus etapas, sus puntos críticos. Donde necesitamos más un mapa que una receta. La tarea, como dice Xavier Marcet, es “crecer haciendo crecer”.

Los problemas que enfrentamos en la adaptación a nuevos tiempos suelen no estar muy claros, así como tampoco la solución y sus alcances.

La transición, Watson…

En los diálogos de Sherlock Holmes aparecía siempre la clave de las situaciones complejas de la mano de la frase “elemental Watson” que hacía ver como simple algo fundamental, pero de ninguna manera obvio.

Me refiero aquí a que la clave es precisamente “la transición”, o en otras palabras, el trecho a recorrer entre dónde estamos y adonde quisiéramos estar. Podemos hablar también de “el camino a recorrer”, en el que no hay nada planteado como definitivo. Un espacio en el que nos abandonan los números y hay que usar más la intuición.

Liderar este proceso demuestra claramente nuestra capacidad para generar espacios de genuina participación. Para enfrentar esta etapa necesitamos un liderazgo que movilice al equipo a encontrar soluciones nuevas a problemas nunca experimentados. Un tiempo donde “todo es distinto”.

Son momentos en los que necesitamos de la gente más que nunca, ellos no son el problema sino gran parte de la solución. Un estilo de gestión que los incluya nos hace ver que quien está más cerca del problema también lo está de la solución.

Una condición esencial es que para cambiar estas situaciones primero necesitamos cambiarnos a nosotros mismos, abrir la cabeza y aceptar otras miradas. El liderazgo empieza por nosotros mismos.

Para terminar, imagino algunas preguntas que nos lleven a identificar un estilo de liderazgo adaptativo, apropiado para la mencionada transición.

¿Mi rol, estilo de dirección y gestión abre espacios de conversación? ¿Hasta dónde me animo a convocar para escuchar otras opiniones? ¿Logro que las personas superen la indiferencia o la resistencia y pongan las cosas sobre la mesa sin pudor o temor? ¿He podido construir un equipo respetuoso y colaborativo, aún en la diversidad? ¿He generado herramientas y métodos que faciliten la interacción y el trabajo con objetivos comunes?

De estas y otras respuestas depende que la transición se convierta en algo creativo o en crisis sin oportunidad alguna de mejora.

La mejor definición la tuve en una conversación con una persona que trabaja de “Gerente de Capital Humano y Procesos” en una empresa agropecuaria que lo expresó así: “Aquí ya no hablamos tanto de trabajo en equipo sino de fomentar el trabajo colaborativo”, que es un paso más. Mi rol es liderar a los grupos para generar ambientes de conexión y entendimiento entre las personas.

Con este testimonio y dicho esto, les dejo la palabra, y sobre todo la acción….



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